企業(yè)轉(zhuǎn)基因，成敗幾何？

企業(yè)基因是企業(yè)文化和價值觀，轉(zhuǎn)基因不是動外科手術而是從根本上改變企業(yè)文化和理念。

基因是種神奇的存在，幾乎像命運一樣決定企業(yè)的未來。吳軍在《浪潮之巔》中對IT巨頭興衰給出的一個難以反駁的結論就是“基因使然”。承認或不承認，基因就在那里。百度挾互聯(lián)網(wǎng)搜索的超級入口一度信心滿滿的沖擊電商和即時通訊，結果有啊、樂酷天和百度“Hi”都在被記住之前就被忘記。打著望遠鏡還找不到對手的阿里巴巴跨出電商平臺就步履艱難，接手門戶網(wǎng)站雅虎中國后一路敗績。站內(nèi)搜索一淘和購物通訊工具旺旺至少在阿里體系內(nèi)還使用，而本指望挑戰(zhàn)微信的來往像發(fā)射失敗的火箭，靠廣告閃亮一下便掉頭向下。萬能的騰訊站在6億QQ用戶肩膀上仍然未能做好拍拍，搜搜堅持多年還是不得已并給搜狗。盡管BAT各自在身邊畫了一道無人能闖的勢力圈，卻誰都沒有能從自己的圈里超越出來。不僅超級大國的版圖幾經(jīng)震蕩而未改變，新浪也靠媒體基因在微博領域擊退了騰訊、搜狐和網(wǎng)易的屢次挑戰(zhàn)，這在顛覆劇情不斷上演的互聯(lián)網(wǎng)的確有違和感。

基因是不分國界的。谷歌可以從搜索做到操作系統(tǒng)、智能眼鏡和無人駕駛汽車，但做出來的Buzz、Wave甚至Google+都無法動搖Facebook的社交網(wǎng)絡。除了面對谷歌，F(xiàn)acebook的感覺大概好不到哪里。小扎(Zuckerberg)不僅沒搶到Twitter的飯碗，連和細分社交領域的SnapChat掰手腕都屢次敗北。電商霸主亞馬遜可以橫掃圖書和百貨，但向垂直母嬰產(chǎn)品網(wǎng)站Quidsi(Diapers.com)一再發(fā)動價格戰(zhàn)都無功而返，不得不拉下面子和沃爾瑪拼了一路競價才收購到手。收購看上去是解決單一基因缺陷短平快的辦法，不過除了Google對Android和Youtube這樣氣質(zhì)相近的產(chǎn)品之間的收購，異質(zhì)企業(yè)和產(chǎn)品之間的收并購成功率實在不高。說起來默克多還收購過Myspace，最后剁手價賣了。不怕剁手的雅虎瘋狂收購了數(shù)不清的公司也沒能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，大概唯一投資成功的就是高價上市而可以大撈一票的阿里巴巴。

基因說似乎有足夠的理由統(tǒng)治下去，但似乎也有足夠的例外證明企業(yè)的血統(tǒng)并不總是一成不變的。三星起于制糖成名于電器電子，不僅產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋處理器、內(nèi)存、面板、家電，三星手機更是唯一一家可以和蘋果抗衡的移動終端品牌。通用電氣(GE)產(chǎn)品則從飛機發(fā)動機、發(fā)電機、醫(yī)療器械橫跨到金融服務。比亞迪同樣把生產(chǎn)線從電池、新能源、面板延伸到終端消費品汽車和手機(ODM)。樂視從視頻網(wǎng)站開始延伸到制片、互聯(lián)網(wǎng)電視、手機甚至是樂視生鮮。這些企業(yè)很難說基因是固定不變的。Twitter創(chuàng)始人之一多西(Dorsey)創(chuàng)業(yè)成功后轉(zhuǎn)到不相關的支付產(chǎn)業(yè)創(chuàng)立了同樣成功的Square。鋼鐵俠馬斯克(Musk)在把第三方支付工具Paypal賣給eBay后不停步的創(chuàng)立了火箭制造和太空運輸服務公司SpaceX，和更加大名鼎鼎的傳奇電動車制造企業(yè)Tesla。喬布斯證明人類除了可以登月，還可以從做Apple臺式機轉(zhuǎn)行到NeXT做服務器再到Pixar拍動畫片然后回蘋果變本加厲地做iPod、iPhone和iPod。王興同學可能也屬此另類，居然從校內(nèi)到海內(nèi)、飯否再做到美團網(wǎng)，一個人穿越Facebook、Twitter和Groupon。

企業(yè)的基因是由人來體現(xiàn)的，但一家缺乏某種產(chǎn)品基因的企業(yè)往往并不缺乏有這種產(chǎn)品基因的人。由于種種原因，即便強大如Google、亞馬遜的跨國公司在中國市場也很少成功。但原亞馬遜全球供應鏈副總于剛創(chuàng)立的1號店則完全沒有跨國公司在中國市場的平庸影子。普遍認為阿里巴巴系創(chuàng)業(yè)員工都有深刻的阿里/電商基因，但多少有些尷尬的是阿里無論多努力也無法突破的社交導購在前阿里人面前倒似乎不是問題。蘑菇街4名創(chuàng)始人中包括CEO、CTO和CMO共有3位來自淘寶。唱吧則是前阿里人陳華打造的一款基于社交的音樂產(chǎn)品，至今是各路風投的寵兒。白鴉連續(xù)創(chuàng)業(yè)的第二個社交導購產(chǎn)品口袋通顯露比第一個項目”Guang.com”更好的潛力。比阿里更尷尬的大概是網(wǎng)易。如果前員工李甬創(chuàng)辦的粉筆網(wǎng)和猿題庫以及方三文創(chuàng)辦的雪球財經(jīng)還都有網(wǎng)易的教育基因和內(nèi)容基因，前員工屢屢在網(wǎng)易被認為缺乏基因的即時通訊和社交領域爆紅則是丁磊難以接受的。中國互聯(lián)網(wǎng)唯一能挑戰(zhàn)QQ的YY出自網(wǎng)易前總編李學凌之手，另一位前總編唐巖則打造了微信頭號挑戰(zhàn)者陌陌。

企業(yè)基因的現(xiàn)象如此復雜，到底有沒有轉(zhuǎn)基因?為什么會發(fā)生轉(zhuǎn)基因?這些問題的解釋取決于如何理解基因。復雜的東西本質(zhì)可能是簡單的。企業(yè)基因不是以自然界的DNA雙螺旋形式客觀存在，而是存在于企業(yè)的文化和價值觀當中。決定企業(yè)基因的最重要因素是產(chǎn)業(yè)特點和老板性格。做奢侈品和做能源產(chǎn)業(yè)的思維方式完全不同，拼長線投資的醫(yī)藥研發(fā)和短平快+供應鏈控制的生鮮電商亦無法交集，這些區(qū)別是產(chǎn)業(yè)的特點決定的。同屬地產(chǎn)行業(yè)中的萬科和萬達，除了各自細分領域的不同之外更大的不同在于管理層的理念差異。老板的性格往往比產(chǎn)業(yè)特點對企業(yè)基因影響更大。即使馬云換位做IM而馬化騰換位做電商，阿里依然如炎上之火而騰訊依然如深流之水。王健林獨掌的萬達和王思聰入伙后的萬達已判若兩家公司。Tom Anderson分析Google為什么難以做好社交時準確指出布林和佩奇作為創(chuàng)始人的清一色理工男背景使Google過于迷戀算法，Google有數(shù)不清的天才懂數(shù)據(jù)，但他們卻不懂人類。吳軍總結騰訊為什么沒做好搜索時給出的答案是搜索需要長期投入和技術積累。騰訊理解產(chǎn)品和社交很深刻，在運維技術方面也有很好的沉淀，但對搜索的理解深度始終無法比肩谷歌和百度。

技術革命和用戶習慣變遷使互聯(lián)網(wǎng)時刻處在變革之中，轉(zhuǎn)變基因?qū)芏嗥髽I(yè)來說不是一道可選題而是決定生死的必答題。趕不上互聯(lián)網(wǎng)班車的柯達、諾基亞和摩托羅拉紛紛退到謝幕的邊緣，證明了馬化騰關于巨人倒下身上還是暖的著名預言。驚覺變革的企業(yè)為避免淘汰拿出破釜沉舟的勇氣。長虹啟動向家庭互聯(lián)網(wǎng)解決方案轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，蘇寧頂著巨虧把幾乎所有業(yè)務轉(zhuǎn)型線上，海爾以不轉(zhuǎn)型毋寧死的姿態(tài)重組架構，新東方提出寧可在改革的路上死掉也不愿死在原來成功的基因里。改變的前提是承認必須改變，連百度也徹底放棄對移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的看低，轉(zhuǎn)而以追趕獵豹的速度向移動轉(zhuǎn)型。從2012年至今在股價和市場上的表現(xiàn)來看，李彥宏的及時轉(zhuǎn)彎在一定程度上是拯救了百度。

基因既然是企業(yè)的文化和價值觀，轉(zhuǎn)基因就不是動外科手術而是從根本上改變企業(yè)文化和理念。企業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)和行業(yè)發(fā)展同步，就不會輕易被淘汰;企業(yè)的理念如果能領先，就可能去顛覆別人而不是被別人顛覆。轉(zhuǎn)基因很大程度上并不要求企業(yè)對新進入的細分領域有太多經(jīng)驗，而是首先要求企業(yè)很好的把握互聯(lián)網(wǎng)思維。雷軍從軟件領域成功轉(zhuǎn)到不熟悉的硬件領域，對所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的純熟運用是最根本的原因。硬件經(jīng)驗基本為零的樂視推出顛覆級產(chǎn)品超級電視，最重要的原因也是充分運用平臺和協(xié)同的力量。不論錘子手機能否成功，英語教師羅永浩做錘子粉絲成功了。羅老師起家的新東方做粉絲文化比任何一家網(wǎng)站都早，從這個方面來看羅永浩在基因上早有優(yōu)勢。

企業(yè)轉(zhuǎn)基因的本質(zhì)是改變思維模式和價值觀，把創(chuàng)新和溝通融入到產(chǎn)品設計和運營之中。用一個統(tǒng)治當下的詞來說，轉(zhuǎn)基因就是有了互聯(lián)網(wǎng)基因。（文/林華）