如何處理好骨干員工離職？

    某公司總經(jīng)理錢某正為幾份辭職報告發(fā)愁，提出辭職請求的分別是公司技術總監(jiān)王某、銷售經(jīng)理孫某、采購主管李某和車間工人周某，他們都要求在一個月內(nèi)將手頭工作交接完畢，盡快走人。

    其實，錢總最關心的是技術總監(jiān)王某和銷售經(jīng)理孫某的去留。因為孫某掌握了公司中心城區(qū)絕大部分重要客戶的信息，而且與其中相當多的客戶關系良好，一旦離職，有可能帶走大批客戶。王某是公司技術方面的最高負責人，不但掌握了公司的幾乎全部技術機密，而且這種類型的技術領軍人才極為稀缺，再找這樣的人才并不容易。

    面對這個兩難選擇，錢總一時間陷入了沉思……

    分析

    我認為，在實踐中，作為人力資源總監(jiān)應該按以下思路和方法來解決該問題：

    1、選擇保密溝通

    員工選擇辭職，必然有其原因。我們應該首先了解員工因為什么辭職，辭職的目的是什么，以便對癥下藥。

    通常，在與員工溝通前，應進行充分準備。首先，要注意選擇合適的人；其次，注意選擇合適的時間和地點，這兩點的選擇以保密為首要原則，這樣能給員工改變主意的余地。最后，要推斷出員工辭職的幾種可能，并且要針對推斷的結果制定不同的談話策略，以增強談話的成功率。

    在與員工溝通時，要推心置腹。初次溝通時，應側重從員工的角度出發(fā)，以咨詢?yōu)橹?，盡可能全面的掌握員工辭職的真實原因。二次溝通前，要進行人才價值評估，衡量該員工為單位帶來的效益，及外聘同類人才的成本，從而計算出公司為能留住該員工而愿意支付的成本；二次溝通時，從公司的角度出發(fā)，以陳述為主，盡可能地說明員工對公司的重要性及公司對員工的認可度，同時表明公司為留住員工而愿意支付的成本。

    在與員工溝通后，應主動聯(lián)系員工，了解員工的想法，同時也為公司制定下一步策略爭取時間。

    2、把眼光投放于內(nèi)部人才和人才市場，重點借助于獵頭公司

    這一點在溝通失敗后重點采用，但是在實踐中，一般從核心員工提出辭職時便開始行動，它的主要目的是衡量聘用該類人才的成本。并且，通常核心人才流失，內(nèi)部提升的方法很難見效，因此，應該重點借助于獵頭公司尋找核心人才的替代者。

    通過以上兩個方面的工作后，一般會產(chǎn)生三種不同結果：1、該員工繼續(xù)在本公司工作；2、公司通過內(nèi)部提升選拔工作替代者；3、公司通過外部招聘選拔工作替代者。

    無論出現(xiàn)哪種結果，這只是事件的解決，但是對于公司管理者來說，顯然應該考慮的不僅僅是事件的本身。如果該員工繼續(xù)在本公司工作，則公司應兌現(xiàn)先前承諾，及時解決員工在溝通時提出的問題，并且采取相應措施淡化此次事件，將事件的負面影響降到最低。如果最終該員工還是選擇了辭職，公司也應支持員工的選擇，并且依法為員工辦理相關的離職手續(xù)；同時要依法維護自身利益，積極地去完成交接工作，告之員工所應遵守的條約、規(guī)章制度等。

    3、完善勞動合同

    勞動合同是在勞資雙方權利和義務對等的情況下簽訂的，具有法律效力。

一旦出現(xiàn)勞資糾紛，公司應積極利用法律來維護自身利益，而這一基礎是公司必須首先完善勞動合同，在合法的基礎上，明確雙方的權利和義務。一般對于涉及技術、商業(yè)秘密等事項，公司可以在保密協(xié)議中明確雙方的權利和義務，從法律上保障公司的利益。

    4、定期開展工作分析

    工作分析是人力資源管理各項管理職能的基礎，它的作用是多方面的。首先，進行工作分析，能明確各個崗位的職責，從而能確定各個崗位重要程度，因此能定義什么樣的人才是公司的核心人才。其次，可以根據(jù)工作分析的結果，開展薪酬調(diào)查，制定薪酬制度，保障公司核心人才具有競爭性的薪金待遇。最后，根據(jù)工作分析的結果，明確核心人才的績效評估標準，建立彈性的工作機制。

    5、加強企業(yè)文化建設

    良好的企業(yè)文化能加強企業(yè)員工的凝聚力，從而有效地防止員工的流失。具體可以從以下幾個方面培養(yǎng)員工的凝聚力：

    1、實行內(nèi)部導師制，使公司員工之間形成紐帶，在快速培養(yǎng)公司所需人才的同時，也增強了公司員工的凝聚力。

    2、建立彈性的激勵文化，即根據(jù)員工的需要設計不同的激勵措施，包括物質激勵和精神激勵。針對核心人才應以精神激勵為主。

    3、尊重離職者，肯定離職者的成績。這一點，容易被許多公司忽略，但是很重要，因為離職者有可能會成為公司將來的客戶，也有可能將來會重新被公司聘用。同時，尊重離職者能培養(yǎng)員工對公司的認可度，從長遠來看，還是有利于公司的戰(zhàn)略利益的。

    對策

    由于4位勞動者的工作崗位不同，對企業(yè)資源的控制力不同，人力資本價值不同，在人才市場上的稀缺性不同，給這家公司帶來的實際影響不同，所以處理方式也不盡相同。作為人力資源專業(yè)人員，在處理員工辭職時，應該做好以下工作：

    1、做好離職面談

    在查詢4位提出辭職請求的員工工作績效情況和工作能力評估結果的基礎上，開展“一對一”面談，了解其辭職原因，并告之其勞動合同內(nèi)容以及辭職需承擔的責任。對其中的高績效者或高能力者，特別是技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理等職位工作人員則應盡力挽留，這樣可以讓辭職員工體會到企業(yè)對他們的重視，同時讓其他員工能感受到企業(yè)對他們的尊重。當然，這樣做的主要目的是留住辭職員工，即使無法留住，也要盡可能做到“仁至義盡”，因為離職員工是公司未來再招聘的最合適人選。事實表明，與雇用新員工相比，企業(yè)再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右。同時，在投入工作后的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)效率比那些“新人”要高40%左右。據(jù)統(tǒng)計，“財富500強”企業(yè)通過積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬美元的成本。

    具體來說，對于技術總監(jiān)王某，可由總經(jīng)理錢某親自面談；對于銷售經(jīng)理孫某，可由人力資源總監(jiān)與其面談，以了解王某和孫某離職的真實原因，特別是離職后的去向。如果王某和孫某希望放松一下或者是有私事要處理，公司可以與之協(xié)商，安排一個時間段的帶薪休假，并保持聯(lián)絡，直到他們返回公司。

如果王某和孫某希望到非同業(yè)單位獲得更好的職業(yè)發(fā)展機會，且去意已決，可以立刻批準他們的辭職報告。不過，可以要求他們在離職前幫助公司與人力資源總監(jiān)一起考察接班人，辦妥交接班事宜，如技術或信息的轉移和傳遞等，并在完成違約責任清償，如交納違約金等之后，歡送辭職員工離職。對于采購主管李某，可由人力資源高級經(jīng)理與之面談；對于車間工人周某，可由人力資源管理人員與之面談，了解辭職原因和基層可能出現(xiàn)的問題。

    2、反省企業(yè)存在的問題，及時改善

    在本案例中，由于這家公司未能進行前瞻性的人力資源規(guī)劃，并且未能及時把握員工思想動態(tài)，致使在面對人力資源危機時，比較被動。因此，該公司應盡快完善工作規(guī)劃，以有效預防類似情形的再次出現(xiàn)。

    3、提高員工違約成本

    應根據(jù)員工崗位差異與其簽訂勞動合同。一般而言，核心員工的勞動合同期限應較長，以盡可能保證核心人力資源的相對穩(wěn)定性；對于那些控制較多企業(yè)資源的員工，還需與之簽訂競業(yè)避止條款。條款中的違約責任賠償，應與年薪成正比例關系，或者續(xù)簽較長期限的勞動合同，提高員工的違約成本。

    4、構建知識管理系統(tǒng)

    構建知識管理系統(tǒng)，規(guī)范操作流程，對工作進行分解和細化，減少核心員工對企業(yè)信息和技術的控制力，有效減少用人風險。同時，降低對任職者的要求，降低薪酬水準，縮小人工成本規(guī)模。

    5、實行AB角制度

    在一些員工流失率較高的企業(yè)，可以考慮實行AB角制度或者接班人計劃，即A角以一類工作為主，B角在這類工作方面是A角的助手。一旦A角出差或離職，B角可以及時代職或補缺。同時，每位員工必須培養(yǎng)自己的接班人，無法培訓出合適接班人的員工將不得升遷。