中小企業(yè)營銷差異化策略

    在國際大資本、國內(nèi)巨頭的并購下，區(qū)域品牌的中小企業(yè)何去何從？很多人為之困惑。實(shí)際上，一個(gè)國家無論如何強(qiáng)大，也不可能統(tǒng)治整個(gè)世界；一個(gè)品牌無論如何強(qiáng)勢，也不可能實(shí)現(xiàn)“完全壟斷”?，F(xiàn)實(shí)中，“以小博大”的例子很多，但并非說“弱小”就一定能“博大”，關(guān)鍵是在市場競爭中如何尋求營銷差異化。

    市場層級重心差異化　

　很多企業(yè)都把戰(zhàn)略重心定位在一級市場，認(rèn)為只有占領(lǐng)一級市場，才顯得品牌有檔次，企業(yè)才有發(fā)展遠(yuǎn)景。不可否認(rèn)，一級市場對提升品牌形象的確有舉足輕重的作用，但同時(shí)一級市場也是眾多大品牌“玩火”的地方，是競爭最為激烈的地方。比如在上海，幾乎全球知名品牌都匯聚于此，而且?guī)缀趺恳粋€(gè)大品牌，都想占有一席之地，部分品牌即使面對每年的巨額虧損也再所不惜，否則就有失大品牌的“尊嚴(yán)”。2006年，雪花啤酒在攻打杭州市場的時(shí)候，雖然取得很大的成功，但當(dāng)年就付出了虧損幾千萬的代價(jià)。由此可見，對于一級市場，背后沒有巨大的財(cái)團(tuán)支持，是根本玩不轉(zhuǎn)的。而中小企業(yè)尚處在發(fā)展階段，追逐利潤的可持續(xù)增長是最為根本的目標(biāo)。如果企業(yè)沒有足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，盲目參與一級市場的爭奪，把有限的資源投入到無盡的市場消耗，星星之火，何以燎原？ 　　

     相反，在二三級市場，在廣大的城鎮(zhèn)農(nóng)村市場，大品牌關(guān)注度要小很多，競爭程度要相對弱很多。而且，在城鎮(zhèn)農(nóng)村，消費(fèi)者選擇產(chǎn)品更多的是基于終端的客情推薦，基于產(chǎn)品本身的“物美價(jià)廉”，品牌概念的主導(dǎo)意識與大城市相比要小很多。娃哈哈的“非常可樂”剛上市的時(shí)候，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為會(huì)“夭折”，因?yàn)轭A(yù)測無法和百年國際知名品牌的“兩樂”比較?？墒聦?shí)證明“非?？蓸贰痹谥行〕擎?zhèn)，特別是廣闊的西部農(nóng)村市場卻很受青睞。同樣，在珠海，飲用瓶裝礦泉水熱銷的不是“娃哈哈”，也不是“農(nóng)夫山泉”，而是當(dāng)?shù)氐摹案簧角迦薄?　

　區(qū)域重心差異化 　

　突出城郊區(qū)域市場。大品牌往往比較注重品牌形象，因此，基于品牌的使命，對大城市城中心關(guān)注度都非常之高，營銷策略“狂轟亂炸”也常出乎理性。筆者曾經(jīng)在杭城從事啤酒營銷2年，當(dāng)?shù)氐膬纱缶揞^“雪花”和“西湖”為了爭奪城中市場，“買1贈(zèng)1”是屢見不鮮，這樣的促銷政策邊際利潤趨于負(fù)數(shù)，這意味著銷售越多，虧損也越多。而相反，在城鄉(xiāng)結(jié)合區(qū)，則促銷力度相對小很多，消費(fèi)者很多是外來人口，對老品牌的“頑固度”要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于城中心，對中小企業(yè)來說，只要給渠道的利潤稍微高出競品一點(diǎn)，市場拓展的空間就會(huì)大很多。 　　

     重視本地區(qū)域市場。本地區(qū)域市場是中小企業(yè)的生存之本，由于是本地品牌，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者信任程度要高很多?？赏芏嗥髽I(yè)對本地區(qū)域市場卻比較忽視，也許是認(rèn)為“自家人”就沒必要講究些禮儀之類了。于是乎，在本地區(qū)域市場品牌推廣、廣告宣傳做的少，一些商標(biāo)陳舊、包裝物磨損的產(chǎn)品，甚至部分次品都充斥本地區(qū)域市場，其結(jié)果是品牌形象大打折扣。如果外來品牌包裝美觀，價(jià)格實(shí)惠，就很容易吸引當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者。 　　

    中小企業(yè)要贏得全局的戰(zhàn)爭，必須要首先確?！昂髩Σ黄鸹稹?，要從戰(zhàn)略上充分認(rèn)識本地區(qū)域市場的重要性，因?yàn)檫@里是你的根，這里的銷售成本最低。只有做好自己家門口的市場，才能厚積而薄發(fā)，實(shí)現(xiàn)對外的擴(kuò)張。 　　

    千島湖啤酒，在本地區(qū)域市場做的就非常成功。該公司總經(jīng)理嚴(yán)格要求銷往當(dāng)?shù)氐木埔欢ㄊ莾?yōu)質(zhì)酒，無論是包裝、品質(zhì)都是一流的。而且該品牌還充分利用當(dāng)?shù)刎S富的旅游資源，廣泛的宣傳。在高速路出口，樹立高空路牌，在游船上大量懸掛有“千島湖啤酒”的宣傳旗，在旅游碼頭、各大路口分別設(shè)點(diǎn)進(jìn)行零售推廣，很多意興盎然的游客回程時(shí)都停留片刻帶上一兩箱。雖然市場上也有得買，但直接從千島湖帶回的“千島湖啤酒”感覺就是不一樣。通過游客的廣泛宣傳，提高品牌的知名度和美譽(yù)度。 此外，由于工廠建立在高速路出口進(jìn)縣城的必經(jīng)之路，在廠內(nèi)房頂上設(shè)立高空廣告，“千島湖，釀造世界上等啤酒的地方”，通過“千島湖”來提升“千島湖啤酒”的品牌檔次。 　　

    區(qū)域“片”先于市場“面”。對中小企業(yè)而言，大面積與大品牌競爭顯得勢單力薄，全面擴(kuò)張顯得力不從心，但是可以把資源集中在一起做好某一塊區(qū)域市場?？煜罚植肯M(fèi)氛圍很重要。消費(fèi)者一般有從眾的心理，如果某條街道，多數(shù)終端在賣你的產(chǎn)品，很多人在消費(fèi)你的產(chǎn)品，其他人就會(huì)毫不猶豫地選擇你的產(chǎn)品。相反，如果是零星幾家終端在稀稀落落地賣你的產(chǎn)品，肯定會(huì)少有人問津。與其在100%的市場占有10%的份額，還不如在10%的市場占有100%的份額，這是中小企業(yè)營銷的真理。如果企業(yè)沒有資源做好市場“面”的情況，那么應(yīng)當(dāng)先做好區(qū)域“片”，通過“片”的延伸輻射來形成“面”。

　終端控制差異化 　　

    重新審視“二八”原則。80%的銷量來自20%的終端，“二八原則”，對快消品銷售人員來說都很清楚?？赏鶎︿N量大的終端要求也高，有些近乎苛刻。筆者曾在啤酒營銷實(shí)戰(zhàn)中，遇到有家“連鎖火鍋店”，廠家競爭到最后扣除所有流通費(fèi)用還倒貼，可后繼加盟者還是絡(luò)繹不絕。這種不計(jì)成本的營銷，顯然不符合中小企業(yè)的經(jīng)營邏輯。相反，80%的小終端，大品牌關(guān)注度就沒那么高，大品牌也不可能對所有的終端都是特殊政策。如果10家終端中真的有8家小終端都在賣你的產(chǎn)品，那么產(chǎn)品銷售一般沒有問題，而且產(chǎn)品利潤也能保住。 　　

     經(jīng)銷商合作差異化 　　

    開發(fā)新市場，盡可能選擇強(qiáng)勢的經(jīng)銷商合作?？煜蜂N售的產(chǎn)生無非在于兩個(gè)“力”：一個(gè)是品牌的拉力，一個(gè)是渠道的推力。而中小企業(yè)與大品牌相比，品牌知名度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于大品牌。對中小企業(yè)而言，開發(fā)一個(gè)新市場，不可能像大品牌一樣高舉高打，高空廣告、地面推廣全線出擊。為此，借用經(jīng)銷商的渠道力量就很重要，通過強(qiáng)勢分銷網(wǎng)絡(luò)，快速的將產(chǎn)品鋪到終端，推動(dòng)消費(fèi)。而大品牌，往往憑借其強(qiáng)勢的品牌優(yōu)勢，多實(shí)行扁平化操作，給經(jīng)銷商的利潤也很單薄，這對于中小企業(yè)而言，卻是一個(gè)很好的契機(jī)。中小企業(yè)通過價(jià)格體系的設(shè)置，給經(jīng)銷商更多的利潤空間，讓經(jīng)銷商沖鋒陷陣，比自己無可估量的市場投入效果會(huì)更好。 　

　保住核心市場，必須和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。中小企業(yè)在“攻”的同時(shí)，必須要實(shí)現(xiàn)“守”的策略。大品牌即使品牌的拉力很大，但如果中小企業(yè)在渠道方面實(shí)行封鎖的話，也就成了一紙空文。為防止大品牌渠道突圍，需要與現(xiàn)有的經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或要求經(jīng)銷商對公司參股等形式，建立利益共同體，避免輕易的“反水”，給競爭對手可乘之機(jī)。大品牌即使自建渠道，但速度和效率就會(huì)慢很多，而且在他們萌芽階段就給予毀滅性打擊，從而確保中小企業(yè)核心市場的戰(zhàn)略地位。 　　

    渠道服務(wù)差異化 　　

    在渠道流通過程中，廠家直接接觸的是經(jīng)銷商。因此，中小企業(yè)的渠道服務(wù)差異化從某種程度上來說，更多地是建立如何為經(jīng)銷商服務(wù)的機(jī)制。由于中小品牌的張力有限，市場上愿意操作中小品牌的經(jīng)銷商相對成熟的大品牌而言要少很多，而在渠道為王的時(shí)代，中小企業(yè)如何尋找一切愿意合作的經(jīng)銷商是決定企業(yè)勝敗的關(guān)鍵。但在經(jīng)銷商的選擇過程中，很多大的經(jīng)銷商往往是“名花有主”，即使愿意銷售，也很難成為其主推的品牌。而中小經(jīng)銷商，即使有意愿、有能力，但因資金的限制，業(yè)務(wù)拓展成了瓶頸。因此，中小企業(yè)提供資金的支持就更為重要。 　　

    直接與間接的資金支持。賒銷一般廠家是嚴(yán)禁發(fā)生的，但中小企業(yè)可根據(jù)經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營狀況、人品等，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控的范圍內(nèi)，合理評定各經(jīng)銷商的授信額度，在額度范圍內(nèi)，用于資金借貸周轉(zhuǎn)。經(jīng)銷商與廠家一般的結(jié)算模式是“先付足款，后發(fā)貨”，這對于廠家規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是有利的，但同時(shí)占用了經(jīng)銷商很多的過程資金，比如在啤酒行業(yè)，塑框押金非常之大。這也造成很多有想法的經(jīng)銷商沒有資金實(shí)力而放棄經(jīng)營本品牌。為此，中小企業(yè)可變革結(jié)算模式，靈活操作。 　　

    提高綜合配送效率。一般廠家給經(jīng)銷商發(fā)貨往往是單品一整車，特別是大的廠家，出于規(guī)模效益，不可能同時(shí)給客戶發(fā)多品種。而單品的銷售周期比較長，在品種比較多的情況下，等于每個(gè)品種都占用了大量資金。此時(shí)，中小企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)銷商實(shí)際的需要，多品種搭配成一整車。這樣不僅減少了經(jīng)銷商的資金壓力，還縮短了產(chǎn)品流轉(zhuǎn)周期，提高產(chǎn)品的新鮮度。 　　

    通路促銷差異化 　　

    同樣的促銷費(fèi)用，因時(shí)間、政策、渠道上的差異效果會(huì)明顯不同。 　　

    促銷時(shí)段不同，促銷力度一樣效果不一樣。例如在某區(qū)域市場，如果判斷競爭對手要搞促銷，就應(yīng)該提前于它進(jìn)行促銷活動(dòng)。否則等對手活動(dòng)搞好了，再推出甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對手力度的促銷效果也不會(huì)很好，此時(shí)的終端已經(jīng)塞滿了庫存。 　　

    促銷政策，要做到能放能收。以啤酒飲料為例，3、4月份的鋪貨是最為關(guān)鍵。為此，很多廠家在此階段，對終端都展開了一波又一波的大力度促銷，比如“買2贈(zèng)1”、“買1贈(zèng)1”相繼推出。但人都有慣性，“吃慣了葷再吃素”，難度就大了。終端客戶也一樣，一旦力度放小，就適應(yīng)不了。而大品牌，憑借其強(qiáng)大的品牌拉力，促銷力度上做到“能放能收”。 　　

     中小企業(yè)，產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵是靠渠道的推，如果一味的跟進(jìn)，前期促銷力度大，后期促銷力度小，終端會(huì)馬上停止進(jìn)貨，后果就不堪設(shè)想。但如果不跟進(jìn)，市場會(huì)馬上丟失。比較合適的方法是，當(dāng)競品“買二贈(zèng)一”直接“產(chǎn)品送產(chǎn)品”時(shí)，中小企業(yè)應(yīng)采取贈(zèng)送白酒或王老吉等其他飲品，一旦競品力度放小，“產(chǎn)品送產(chǎn)品