有一種領(lǐng)導(dǎo)實力叫變革

        一個“實力派人物”的崛起總要恰逢其時。狄加空降上海貝爾阿爾卡特（以下簡稱ASB），擔(dān)任總裁就是如此。56歲的他，是一個骨子里從不妥協(xié)的“變革者”。
　　在通信業(yè)普遍蕭條的背景下，他為剛走過“合并期”不久的ASB，創(chuàng)造了成立以來的最好歷史紀(jì)錄———銷售額年增長率達到20%，公司現(xiàn)金流達到50億元人民幣。

　　不久前，狄加一句“我不懼怕華為”的高調(diào)言論，讓他看上去更加象一個機智而驍勇的戰(zhàn)士。

　　但是，狄加個人喜歡低調(diào)與嚴(yán)謹(jǐn)。上任之初，由于有在非洲、中東、印度、土耳其和中亞地區(qū)工作的經(jīng)歷，狄加曾被中國的媒體稱為“沙漠之狐”。“我不喜歡狐貍這個稱呼，我欣賞的是坦誠與務(wù)實?！钡壹訉Α睹咳战?jīng)濟新聞》說。

　　“動蕩”后的降落

　　8月一個涼爽的午后，狄加風(fēng)塵仆仆現(xiàn)身成都。輕松靠在沙發(fā)上，他老道地訴說著ASB的成長故事，言至興奮時像個孩子；而一提到競爭，他立刻又變得機警而深沉。

　　就在這一天，ASB位于中國的第二個研發(fā)中心正式落戶成都。ASB為此將每年投入2億至3億元人民幣。

　　成都研發(fā)中心不是一個普通的投資項目。一年多來，狄加不斷游說阿爾卡特全球決策層，爭取加大在華投入。中心一旦建成，它將與ASB位于上海的研究中心遙相呼應(yīng)，大大提升ASB在阿爾卡特全球戰(zhàn)略中的地位。更為關(guān)鍵的是，它讓ASB與全球電信設(shè)備巨頭，重新站在了同一起跑線上。

　　這一局面，很多ASB的員工此前甚至都不敢設(shè)想。要理解這種心情，得將時光倒回至狄加上任一年半前。

　　2002年5月，在信產(chǎn)部和上海市政府的大力支持下，ASB誕生。這是中國通信行業(yè)第一家外商投資的股份制企業(yè)。它由原上海貝爾轉(zhuǎn)股改制后，與阿爾卡特在華主要業(yè)務(wù)合并而成。新公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中，阿爾卡特占50%+1股，中方擁有其余股份。

　　阿爾卡特多持有的“1股”，被稱為“黃金一股”。關(guān)于這段“姻緣”，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，這為國有企業(yè)與跨國公司合作的探索，提供了新模式?！豆鹕虡I(yè)評論》就曾經(jīng)以此為案例進行報道。

　　合并之初，雙方股東出于平穩(wěn)過渡的需要，聘請了原上海貝爾總裁楊安卓出任ASB第一任總裁。楊安卓上任后，按照新的管理架構(gòu)對公司章程和流程重新界定。但不久，ASB便遭遇了成立以來的第一次大規(guī)模人事動蕩———800名員工因此離職，離職人數(shù)接近合并以前三家企業(yè)員工總數(shù)的12%.

　　不過，楊安卓的“同根市場經(jīng)驗”，已經(jīng)將兩種企業(yè)文化的碰撞和沖突降到了最低點。而他也被認(rèn)為是一個不錯的“整合者”。

　　此后，整合工作又進行了近半年，這期間，ASB業(yè)務(wù)發(fā)展一度受阻。此時又適逢全球通信行業(yè)的大蕭條，電信運營商縮減投資計劃的風(fēng)潮，從北美刮到歐洲，最終不可避免地影響到中國，ASB業(yè)績一路下滑。

　　2004年1月，狄加入主ASB.此前，狄加已經(jīng)在阿爾卡特工作了20多個年頭，曾管轄過阿爾卡特包括法國在內(nèi)的19個國家的業(yè)務(wù)。阿爾卡特的員工曾經(jīng)說，盡狄加是法國人，但他熟悉卡薩布蘭卡的小巷勝過巴黎的大街。

　　ASB有個“總裁在線”

　　上任伊始，人們便開始將他與前任楊安卓比較。狄加履新的新聞發(fā)布會之后，就有媒體如此描述他：“像一頭經(jīng)驗老道的獅子，一刻不停地在臺上走來走去，即使在翻譯將他的回答翻成漢語的時刻，他也是這樣。如此桀驁不馴的風(fēng)格，與他的前任楊安卓的溫和善良形成了鮮明的對比?！?/P>

　　而楊安卓離任前收到的一份禮物，也讓狄加的接任顯得不那么輕松。在圣誕聚會上，ASB中方董事長袁欣向楊安卓贈送一幅漫畫，畫面上的楊安卓手舉“關(guān)公刀”，這表示對他努力拓展中國市場的感謝。這個場景，留給人們一個懸念———狄加將如何揮舞他的“關(guān)公刀”。

　　事實上，狄加上任時，公司合并的前兩步——正式掛牌前的談判和新的管理架構(gòu)的搭建，已經(jīng)基本完成。狄加的任務(wù)是，將阿爾卡特全球管理理念帶入ASB，完成公司國際化與本地化融合。

　　合并之前，原上海貝爾是一個典型的國有企業(yè)，而阿爾卡特是一個成熟的跨國公司，無論從哪個角度看，這兩種風(fēng)格的企業(yè)文化都格格不入。兩種極端的聲音在狄加耳邊回響：“與績效掛鉤的薪酬制度讓我們備感壓力”。原上海貝爾的員工如是說；

對此不屑一顧，抱怨新同事的官僚作風(fēng)，甚至嘲笑他們的工作效率，這是原阿爾卡特員工的態(tài)度?！按藭r，內(nèi)部交流尤為重要。”狄加對《每日經(jīng)濟新聞》說。

　　狄加上任后的第一個目標(biāo)就是在公司內(nèi)部建立一個暢通無阻的交流平臺?！耙尨蠹蚁嘈?，我們都是最棒的?！钡壹诱f。

　　狄加積極鼓勵管理層充分參與交流。為做到這一點，狄加規(guī)定，公司管理層應(yīng)定期與不同級別的員工進行面對面交流，事前安排的見面計劃不得因任何理由更改。

　　此外，每季度他還會舉行一次不設(shè)定主題的“總裁在線交流會”，ASB的6000多名員工可以在此提出有關(guān)公司和狄加個人的任何問題。

　　“狄加的回答從不閃爍其詞，很實在?！盇SB固定網(wǎng)絡(luò)通信集團一位員工對《每日經(jīng)濟新聞》說。

　　為了消弭文化及管理方式上的差異，狄加還要不斷與阿爾卡特全球決策層溝通。“我需要讓他們明白，中國是一個多么重要的市場。”狄加說。

　　在他極力斡旋下，ASB比成立以前的上海貝爾（當(dāng)時阿爾卡特也擁有該公司的股份）和阿爾卡特中國公司，擁有了更高的“權(quán)力”和“地位”———ASB不但被成功納入阿爾卡特全球采購體系，還成為了其全球產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)之間的采購接口。

　　成都研發(fā)中心的成立，也在此背景下應(yīng)運而生。ASB成為阿爾卡特全球三大移動研發(fā)中心之一，今年將承擔(dān)阿爾卡特全球20％的研發(fā)任務(wù)。

　　相時而動

　　內(nèi)部管理的完美整合，只是起飛的基礎(chǔ)?！耙粋€成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必須相時而動?！钡壹诱f，因為公司處于激烈競爭中。

　　應(yīng)對競爭的上策是，找到自己的核心競爭優(yōu)勢。做到這點，首先要對所處的環(huán)境明察秋毫。

　　狄加認(rèn)為，ASB的競爭者，前有朗訊、北電、愛立信這樣的洋巨頭，后有中興、華為這樣的國內(nèi)后起之秀。在全球通信業(yè)不景氣的時候，壓力是空前的。

　　對局勢作出清晰判斷后，狄加做出第一個決定，精簡架構(gòu)———將ASB諸多的產(chǎn)品事業(yè)部改組為三大集團，即固定通信集團、移動通信集團、企業(yè)專網(wǎng)通信集團。

　　很快，狄加又制定了下一個目標(biāo)。他提出，不僅要繼續(xù)抓住電信運營商這些大客戶，還將范圍擴大到“非運營商市場”，即石油、天然氣、鐵路、軌道交通、機場以及電子政務(wù)等專網(wǎng)市場。

　　與此同時，狄加把ASB觸角延伸至海外?！皣鴥?nèi)通信市場的競爭已經(jīng)非常激烈。”狄加說。今年，ASB一口氣拿下了幾個國際大單，把設(shè)備賣到了泰國、白俄羅斯、哈薩克斯坦等地。

　　上任至今，為了去拜訪客戶，狄加每周都會在天上飛來飛去。

　　然而，競爭者的腳步也從未停息。除了市場拓展上給狄加形成巨大壓力，競爭對手的另一個殺手锏是對成本的一再降低。與此針鋒相對，狄加甚至提出“全員參與節(jié)約成本”的口號。

　　“通信制造業(yè)本身的特性決定，必須不斷降低成本才能保持優(yōu)勢?！痹诤芏鄠€場合，狄加都會如此反復(fù)強調(diào)。

　　對于成本控制的一再強調(diào)，幾乎成了狄加的“標(biāo)志”，以至有一段逸事悄悄流傳：一次，一位報社的記者出差，在飛機里看到一個和狄加長相非常相似的人。她不敢確定，因為，像狄加這樣的級別，應(yīng)該坐頭等艙才對。就在她猶豫的瞬間，記者認(rèn)出了狄加的陪同人員。

　　狄加的助手說，他出差頻繁，可是住宿標(biāo)準(zhǔn)從來不會超過公司的規(guī)定。辦公室的傳真機之類的玩意壞了，狄加都親自動手。狄加說，如果我不是從自身做起，那么就很難這樣要求別人。

　　或許正是狄加這種樸實而身體力行的作風(fēng)，讓他的自信顯得頗有道理：“我的目標(biāo)是做到中國第一、阿爾卡特第一?！?/P>