CPECC海外項(xiàng)目發(fā)展歷程及經(jīng)驗(yàn)啟示

　　40年春夏秋冬，40年披荊斬棘，中國(guó)石油工程建設(shè)有限公司(CPECC)始終以項(xiàng)目為安身立命之本，從勞務(wù)分包起步，依靠一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的磨煉，一步步成長(zhǎng)為服務(wù)保障中國(guó)石油海外業(yè)務(wù)和國(guó)家“一帶一路”倡議的重要力量。

　　篳路藍(lán)縷 承擔(dān)中國(guó)石油海外投資的90%以上工程

　　1980年6月27日，由石油化學(xué)工業(yè)部基礎(chǔ)建設(shè)局和外事局為基礎(chǔ)組成的中國(guó)石油工程建設(shè)公司(CPECC)正式成立，成為中國(guó)首批進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的八大公司之一。CPECC成立之初，為了生存，承擔(dān)過(guò)伊拉克巴格達(dá)供水管道、南也門(mén)亞丁公寓住宅、緬甸地震勘探、科威特油井滅火、巴基斯坦輸變電線、突尼斯天然氣管線等項(xiàng)目，為百?gòu)U待興的中國(guó)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)了寶貴的外匯收入。

　　1993年，中國(guó)石油貫徹國(guó)家“利用兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)”的戰(zhàn)略方針，開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。先行先試的CPECC，為保障集團(tuán)公司海外業(yè)務(wù)從單一合作項(xiàng)目起步到上下游、一體化跨越發(fā)展發(fā)揮了領(lǐng)頭雁作用。

　　蘇丹，在中國(guó)石油國(guó)際化道路上具有里程碑意義。1997年，應(yīng)蘇丹政府請(qǐng)求，經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)，中國(guó)石油利用我國(guó)政府的援外貼息貸款參與了蘇丹1/2/4區(qū)石油項(xiàng)目，由此掀起了蘇丹市場(chǎng)的建設(shè)高潮。1998年5月，CPECC蘇丹1/2/4區(qū)100萬(wàn)噸/年油田生產(chǎn)設(shè)施、1506公里原油管線、250萬(wàn)噸/年喀土穆煉油廠3個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開(kāi)工，僅用兩年多時(shí)間就完成了按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)需4年工期才能完成的任務(wù)。2003年8月，CPECC獲得喀土穆煉油廠二期擴(kuò)建項(xiàng)目，原油加工能力從250萬(wàn)噸/年提升到500萬(wàn)噸/年，由此結(jié)束了蘇丹石油產(chǎn)品長(zhǎng)期依賴(lài)進(jìn)口的歷史，被中蘇兩國(guó)元首譽(yù)為“中蘇合作的典范”。

　　伊拉克，在中國(guó)石油國(guó)際化道路上具有舉足輕重的分量。2009年12月，中國(guó)石油以作業(yè)者身份，攜手道達(dá)爾和馬來(lái)西亞石油公司，拿下哈法亞油田開(kāi)發(fā)生產(chǎn)服務(wù)合同。哈法亞油田項(xiàng)目分三個(gè)階段開(kāi)發(fā)建設(shè)，CPECC所屬設(shè)計(jì)單位共編制了20套上產(chǎn)方案，最終篩選出最優(yōu)方案，保證了整個(gè)油田盡早實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)開(kāi)發(fā)。這也是首個(gè)非西方設(shè)計(jì)公司在伊拉克設(shè)計(jì)完成的大型整裝油田。

　　CPECC承擔(dān)了中國(guó)石油在海外投資的90%以上油氣田地面及國(guó)際招標(biāo)的全部煉油工程，規(guī)模市場(chǎng)逐步形成。

　　創(chuàng)新合作 “一帶一路”沿線國(guó)家合同額占比超70%

　　2002年3月，CPECC中標(biāo)巴基斯坦成品油管線項(xiàng)目，這是CPECC承接的首個(gè)大型成品油管線總承包項(xiàng)目，同時(shí)開(kāi)創(chuàng)了賣(mài)方進(jìn)出口信貸總承包項(xiàng)目的先河。該項(xiàng)目的成功執(zhí)行，成為后來(lái)獲得阿布扎比原油管線項(xiàng)目的重要因素。阿布扎比原油管線項(xiàng)目是迄今為止中國(guó)石油工程建設(shè)系統(tǒng)在海外承接的最大項(xiàng)目。

　　自1980年成立以來(lái)，CPECC累計(jì)在“一帶一路”沿線國(guó)家簽訂合同額約占全部合同額的70%。尤其是2013年“一帶一路”倡議提出后，加上2008年、2016年兩次重組，CPECC海外項(xiàng)目進(jìn)入上下游、一體化大發(fā)展階段，成功進(jìn)入?？松梨?、bp、殼牌、阿布扎比國(guó)家石油公司等國(guó)際知名油公司市場(chǎng)。

　　奇姆肯特?zé)捰蛷S現(xiàn)代化改造項(xiàng)目，是中國(guó)石油海外首個(gè)整體交付的大型煉油項(xiàng)目。2018年9月28日，項(xiàng)目二期工程順利移交業(yè)主。站在具有國(guó)際先進(jìn)水平的中央控制室，時(shí)任哈薩克斯坦總統(tǒng)納扎爾巴耶夫指著腳下的土地，動(dòng)情地說(shuō)：“這個(gè)項(xiàng)目是哈中兩國(guó)元首共同推進(jìn)的項(xiàng)目，是‘一帶一路’重點(diǎn)工程，項(xiàng)目建設(shè)十分出色，哈中油氣合作將繼續(xù)向前推進(jìn)!”

　　2014年8月，CPECC與?？松梨诠竞灱s伊拉克西古爾納-1油田127號(hào)儲(chǔ)罐泵站及計(jì)量系統(tǒng)工程。這是中國(guó)石油企業(yè)首次獲得埃克森美孚公司的EPC合同。同年10月，CPECC與bp簽訂魯邁拉油田早期電站項(xiàng)目合同。魯邁拉油田項(xiàng)目也是中國(guó)石油首次以合作者身份與西方大石油公司——bp公司深度合作的項(xiàng)目。

　　2016年10月，CPECC成功簽約巴士拉天然氣公司老廠改造項(xiàng)目，歷經(jīng)十余年，成功叩開(kāi)殼牌海外市場(chǎng)的大門(mén)。同年11月，CPECC與阿爾及利亞國(guó)家石油公司簽訂阿爾及爾煉廠改擴(kuò)建項(xiàng)目合同。經(jīng)過(guò)五年的艱苦努力，這項(xiàng)當(dāng)初被西方公司宣稱(chēng)干不下去的“二手工程”，目前已進(jìn)入最后移交階段。

　　2017年4月，CPECC成功簽約俄羅斯阿穆?tīng)柼烊粴馓幚韽S項(xiàng)目第二標(biāo)段(非專(zhuān)利單元)EPC合同，實(shí)現(xiàn)多年夙愿——進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)。同年11月，繼阿布扎比原油管線項(xiàng)目之后，CPECC與阿布扎比國(guó)家石油公司再度握手，簽署巴布油田綜合設(shè)施EPC總承包項(xiàng)目，成為推進(jìn)中阿油氣合作的又一重要成果。

　　目前，CPECC海外項(xiàng)目共分布在28個(gè)國(guó)家和地區(qū)，形成了非洲、中東、中亞-俄羅斯、亞太、拉美五個(gè)穩(wěn)定的區(qū)域市場(chǎng)。

　　再續(xù)輝煌 奮力建成國(guó)際一流石油工程公司

　　能力所及、風(fēng)險(xiǎn)可控、效益可期，成為CPECC承攬項(xiàng)目的底線和紅線，不可逾越。

　　啟示一：了解項(xiàng)目所在國(guó)法律法規(guī)，深入研究合同，控制風(fēng)險(xiǎn)。俄羅斯阿穆?tīng)柼烊粴馓幚韽S項(xiàng)目，建設(shè)工期長(zhǎng)達(dá)8年，CPECC在投標(biāo)過(guò)程中共梳理出200多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，涉及合同、法律、技術(shù)、商務(wù)等多個(gè)方面。投標(biāo)團(tuán)隊(duì)采取“先易后難倒著談”的談判策略，最終將延期罰款、性能考核罰款兩個(gè)重要指標(biāo)控制在雙方都可接受的范圍內(nèi)。

　　啟示二：尊重項(xiàng)目所在國(guó)風(fēng)俗文化，實(shí)現(xiàn)共商共建共享。CPECC在哈薩克斯坦、土庫(kù)曼斯坦、伊拉克和南蘇丹建立了4個(gè)當(dāng)?shù)貑T工培訓(xùn)中心，持續(xù)提升當(dāng)?shù)貑T工操作技能;連續(xù)多年評(píng)選表彰優(yōu)秀外籍員工和當(dāng)?shù)貑T工，組織他們到中國(guó)培訓(xùn)、參觀、考察，增進(jìn)情感交流和文化認(rèn)同，一大批忠誠(chéng)度高、歸屬感強(qiáng)的外籍和當(dāng)?shù)貑T工，成為CPECC不可或缺的發(fā)展力量。

　　啟示三：既融入國(guó)際石油工程管理體系，又具有鮮明中國(guó)特色。強(qiáng)大的項(xiàng)目交付能力是CPECC在多年海外項(xiàng)目建設(shè)中練就的過(guò)硬本領(lǐng)，其底色是石油精神和大慶精神鐵人精神，涌現(xiàn)出中國(guó)石油勞動(dòng)模范杜光鑒、陳意深，感動(dòng)中國(guó)石油人物吳文峰，中國(guó)石油海外油氣合作十大杰出員工李兆明，CPECC勞動(dòng)模范李開(kāi)達(dá)、趙澤茂、孫文濤、王海峰等一大批先進(jìn)典型人物，形成了保障海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目建設(shè)的榜樣力量。

　　時(shí)節(jié)如流，擊鼓催征。站在40年的起點(diǎn)上，頑強(qiáng)勇敢的CPECC人將繼續(xù)奮力前行，開(kāi)創(chuàng)建設(shè)國(guó)際一流石油工程公司新局面。

　　科威特集油站

　　1980~1995勞務(wù)合作、項(xiàng)目分包

　　1.伊拉克巴格達(dá)供水管道工程(1981)，CPECC簽署的第一個(gè)勞務(wù)合同。

　　2.科威特艾哈邁迪1350萬(wàn)噸/年煉油廠修復(fù)重建工程(1992)，CPECC在中東市場(chǎng)承接的第一個(gè)石油工程。

　　3.巴基斯坦卡拉奇毛里普污水處理廠項(xiàng)目(1994)，CPECC自行組織實(shí)施的第一個(gè)總承包項(xiàng)目。

　　4.科威特27號(hào)、28號(hào)集油站項(xiàng)目(1995)，上世紀(jì)90年代我國(guó)公司通過(guò)國(guó)際投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)獲得的合同額最大的工業(yè)建設(shè)交鑰匙項(xiàng)目之一。

　　蘇丹喀土穆煉油廠

　　1996~2007項(xiàng)目總承包

　　1.哈薩克斯坦扎納若爾油氣處理廠項(xiàng)目(2000)，CPECC進(jìn)入中亞市場(chǎng)的第一個(gè)項(xiàng)目。

　　2.蘇丹喀土穆煉油廠項(xiàng)目(2003)，CPECC首個(gè)中國(guó)建設(shè)工程(境外工程)魯班獎(jiǎng)。

　　3.阿爾及利亞500萬(wàn)噸/年凝析油處理廠項(xiàng)目(2005)，CPECC在海外承建的首個(gè)工廠化EPC項(xiàng)目。

　　哈薩克斯坦奇姆肯特?zé)捰蛷S

　　2008~2016持續(xù)快速發(fā)展

　　1.阿布扎比原油管線項(xiàng)目(2008)，目前中國(guó)石油工程建設(shè)系統(tǒng)在海外承接的合同額最大的項(xiàng)目。

　　2.寧夏石化工廠化EPC項(xiàng)目(2010)，中國(guó)石油首個(gè)工廠化EPC項(xiàng)目。

　　3.伊拉克西古爾納-1油田127號(hào)儲(chǔ)罐泵站及計(jì)量系統(tǒng)項(xiàng)目(2014)，中國(guó)石油企業(yè)首次獲得的?？松梨诠綞PC合同。

　　4.伊拉克魯邁拉早期電站項(xiàng)目(2014)，CPECC首次與bp簽訂的EPCC合同，包括概念設(shè)計(jì)驗(yàn)證、FEED、EPCC及兩年運(yùn)行維護(hù)合同等。

　　5.伊拉克巴士拉天然氣公司老廠改造項(xiàng)目(2016)，CPECC成功進(jìn)入殼牌海外市場(chǎng)。

　　正在建設(shè)的俄羅斯阿穆?tīng)柼烊粴馓幚韽S

　　2017~至今高質(zhì)量發(fā)展

　　1.俄羅斯阿穆?tīng)柼烊粴馓幚韽S項(xiàng)目(2017)，實(shí)現(xiàn)了“一帶一路”沿線市場(chǎng)的又一重要突破。

　　2.巴布油田綜合設(shè)施項(xiàng)目(2017)，繼阿布扎比原油管線項(xiàng)目后，CPECC中標(biāo)的阿布扎比國(guó)家石油公司又一大型項(xiàng)目。

　　3.伊拉克哈法亞三期項(xiàng)目(2018)，哈法亞油田生產(chǎn)能力達(dá)到2000萬(wàn)噸/年，這也是首個(gè)非西方設(shè)計(jì)公司在伊拉克設(shè)計(jì)完成的大型整裝油田。

　　4.哈薩克斯坦奇姆肯特?zé)捰蛷S現(xiàn)代化改造項(xiàng)目(2018)，中國(guó)石油海外首個(gè)整體交付的大型煉油項(xiàng)目。

　　5.廣東石化煉化一體化項(xiàng)目(2019)，CPECC中標(biāo)該項(xiàng)目煉油部分主體裝置及輔助工程等標(biāo)段。

　　(典型工程資料由孫愛(ài)國(guó)整理 圖片資料由姚民、師喜軍等提供)

　　專(zhuān)家談

　　基于項(xiàng)目提升公司治理能力

　　清華大學(xué)教授、中國(guó)管理科學(xué)學(xué)會(huì)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)委員會(huì)主任 強(qiáng)茂山

　　項(xiàng)目普遍存在于人類(lèi)社會(huì)的各項(xiàng)活動(dòng)之中。各類(lèi)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)也已成為企業(yè)等組織、行業(yè)、區(qū)域乃至國(guó)家發(fā)展的重要載體。

　　以組織價(jià)值的提升為目的，選擇項(xiàng)目并確定項(xiàng)目應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的層級(jí)目標(biāo)。經(jīng)過(guò)40年的發(fā)展，CPECC從勞務(wù)輸出起步，走到項(xiàng)目總承包(EPC)的階段，并涉足運(yùn)營(yíng)、維護(hù)等業(yè)務(wù)范疇。真正意義的國(guó)際工程公司，其業(yè)務(wù)鏈一般還會(huì)向兩端延伸，即包括前端融資、后端運(yùn)營(yíng)，形成工程項(xiàng)目全業(yè)務(wù)鏈(或稱(chēng)其生命期)能力。這樣才能實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)發(fā)展的兩個(gè)循環(huán)：一是項(xiàng)目建設(shè)的臨時(shí)性循環(huán)，二是項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的持續(xù)性循環(huán)。

　　根據(jù)微笑曲線原理，從勞務(wù)輸出、施工承包到EPC、BOT，遵循的是業(yè)務(wù)遞階的向項(xiàng)目生命期的高價(jià)值階段拓展，隨著更進(jìn)一步的發(fā)展還可能將低價(jià)值階段的業(yè)務(wù)外包(或稱(chēng)剝離)，甚至發(fā)展成為重國(guó)際工程咨詢的公司。要靈活理解兩個(gè)循環(huán)對(duì)組織持續(xù)發(fā)展的作用原理，比如對(duì)建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，履約一個(gè)建筑項(xiàng)目是第一個(gè)循環(huán)。以建筑物交付為終點(diǎn)，而通過(guò)這一項(xiàng)目履約提升了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的某種能力，即為企業(yè)增加了某項(xiàng)價(jià)值，利用這些能力和價(jià)值去開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的良性循環(huán)。后者就是第二個(gè)循環(huán)。

　　理解“項(xiàng)目是組織價(jià)值提升的變革”，即通過(guò)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的遞階增長(zhǎng)，摒棄僅僅為做項(xiàng)目而做項(xiàng)目的簡(jiǎn)單重復(fù)。

　　以項(xiàng)目治理制度集成資源、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)作共贏。項(xiàng)目治理可分為兩種，一種是基于單項(xiàng)目的多組織治理，例如以合同為工具的業(yè)主、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理各方治理。這種治理除了一般意義的責(zé)權(quán)利界定，更應(yīng)重視基于共贏安排的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，比如項(xiàng)目提前建成投產(chǎn)，各方一起分享收益，這樣才能調(diào)動(dòng)參建各方積極性。另一種是基于單組織的多項(xiàng)目治理，比如CPECC就是一個(gè)單組織，如何實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目間的人員共享、專(zhuān)利共享、設(shè)備共享，甚至資金流共享?如何通過(guò)分享實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目間的共贏?需要用第二種治理制度的建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　以項(xiàng)目知識(shí)積淀支撐組織的持續(xù)成長(zhǎng)。知識(shí)積淀，包括設(shè)計(jì)方案、工法、標(biāo)準(zhǔn)，以及項(xiàng)目管理的流程、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)等等，要把項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中形成的這些無(wú)形資產(chǎn)沉淀下來(lái)，變成企業(yè)內(nèi)部的導(dǎo)則、規(guī)范，甚至變成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成公司或是行業(yè)的治理制度，它既能保障企業(yè)未來(lái)項(xiàng)目的成功，也能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有更多的話語(yǔ)權(quán)。知識(shí)沉淀的有效做法是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的分享文化，公司可以提供平臺(tái)，鼓勵(lì)全員參與分享。對(duì)于善總結(jié)、會(huì)思考、重分享的優(yōu)秀人才，公司給予加薪升職，使員工意識(shí)到“總結(jié)分享是獲得同事和領(lǐng)導(dǎo)肯定的重要機(jī)會(huì)”，整個(gè)公司就會(huì)逐步形成良性的、奮進(jìn)的、發(fā)自內(nèi)心的分享文化，這樣企業(yè)才能駛?cè)氤掷m(xù)成長(zhǎng)的軌道。

　　基于知識(shí)并借助現(xiàn)代技術(shù)走向智慧管理。智慧管理的前提是大數(shù)據(jù)。比如有的企業(yè)基于項(xiàng)目實(shí)踐數(shù)據(jù)，把不同的合同類(lèi)型、不同的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、不同工法等對(duì)項(xiàng)目履約績(jī)效研究清楚了，再坐在談判桌前。如果對(duì)方提出任何要求，談判人員只要在電腦上輕輕一點(diǎn)，就知道采用哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或工法，投標(biāo)價(jià)格可能要增加幾個(gè)百分點(diǎn)。這種決策依據(jù)的就是歷史經(jīng)驗(yàn)，就是前期項(xiàng)目存儲(chǔ)和積累的大量數(shù)據(jù)。

　　衷心祝愿CPECC百尺竿頭更進(jìn)一步，大力提升公司治理能力，夯實(shí)國(guó)際一流石油工程公司根基。

　　提升海外項(xiàng)目管理“軟技能”

　　項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理 陳永濤

　　首先恭喜CPECC 40周年大慶。我對(duì)CPECC并不陌生，寧夏石化500萬(wàn)噸/年改擴(kuò)建項(xiàng)目、哈薩克斯坦奇姆肯特?zé)捰蛷S現(xiàn)代化改造項(xiàng)目，分別獲得2013年度、2019年度PMI中國(guó)“杰出項(xiàng)目獎(jiǎng)”，給我留下了深刻的印象。

　　項(xiàng)目管理水平的高低是決定企業(yè)乃至國(guó)家戰(zhàn)略計(jì)劃成敗的重要因素。借此機(jī)會(huì)，我想談一談如何提升海外項(xiàng)目管理“軟技能”問(wèn)題。

　　石油工程公司是一個(gè)業(yè)務(wù)特征鮮明的公司，我們叫項(xiàng)目導(dǎo)向型(project-oriented)。從項(xiàng)目管理角度，我們把項(xiàng)目細(xì)分為三個(gè)層次：第一層是單個(gè)項(xiàng)目(project)，第二層叫項(xiàng)目集或者項(xiàng)目群(program)，第三層叫項(xiàng)目組合(portfolio)。像石油工程公司這種自下而上注重達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)收益的實(shí)現(xiàn)和向客戶交付價(jià)值的項(xiàng)目導(dǎo)向型的工作方式，是未來(lái)的大勢(shì)所趨。

　　PMI 2019年《職業(yè)脈搏調(diào)查》表明：隨著科技的不斷發(fā)展，未來(lái)的工作方式將會(huì)發(fā)生根本性的改變，工作的本質(zhì)越來(lái)越轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;由一個(gè)個(gè)項(xiàng)目組成的項(xiàng)目組合”，并且也將越來(lái)越多地與新科技相結(jié)合。萬(wàn)變不離其宗，成功交付項(xiàng)目是項(xiàng)目管理永遠(yuǎn)不變的最基本追求。

　　如何應(yīng)對(duì)海外項(xiàng)目在文化和溝通交流中的問(wèn)題?第一，要非常熟悉當(dāng)?shù)匚幕?。?dāng)然，語(yǔ)言是其表現(xiàn)之一，但不完全是，因?yàn)檎Z(yǔ)言問(wèn)題是好解決的。海外項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要非常熟悉當(dāng)?shù)匾恍┪幕奶厥庑枨?。我覺(jué)得有一些方法是可以彌補(bǔ)的，比如組建國(guó)際項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，邀請(qǐng)本地項(xiàng)目經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)工程師加入。

　　第二，要提高溝通交流效率。我們作為外來(lái)方在當(dāng)?shù)刈鲰?xiàng)目，付出的溝通和交流時(shí)間成本要比在國(guó)內(nèi)多。所以在項(xiàng)目前期和執(zhí)行中，要具備戰(zhàn)略大局觀、目標(biāo)導(dǎo)向、國(guó)際視野和多文化包容性的高情商人才和規(guī)范化的流程，讓各相關(guān)方保持步調(diào)一致，把力量團(tuán)結(jié)到項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)上來(lái)。

　　海外項(xiàng)目難做的另外一個(gè)原因，也是因?yàn)樗叩牟淮_定性和風(fēng)險(xiǎn)，以及“船大難調(diào)頭”的一些工程項(xiàng)目特性使它不易做出調(diào)整。PMI的研究表明，管理不斷變化的需求和優(yōu)先事項(xiàng)是項(xiàng)目交付的最大挑戰(zhàn)。這要求企業(yè)和員工要具備敏捷性的思維模式，對(duì)自身情況和外部環(huán)境保持敏銳，這樣才能隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)變化，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)遇。

　　第一，留出風(fēng)險(xiǎn)緩沖區(qū)。在中國(guó)三年能做成的項(xiàng)目，在國(guó)外做項(xiàng)目一定要把時(shí)間量留出來(lái)。因?yàn)樵谌虼蟓h(huán)境下，業(yè)主的需求是在不斷變化的，考慮工期、成本等風(fēng)險(xiǎn)，留足余量，才有助于我們更好地適應(yīng)業(yè)主的變化和需求。

　　第二，雖然瀑布式交付方式已經(jīng)被實(shí)踐證明是最適合能源和建筑行業(yè)的項(xiàng)目管理方法。但在一些項(xiàng)目上，比如遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)、客戶端系統(tǒng)建設(shè)，使用敏捷方法快速失敗試錯(cuò)，從失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)繼續(xù)推進(jìn)，也能更好地應(yīng)對(duì)海外項(xiàng)目的調(diào)整和風(fēng)險(xiǎn)。(袁蓮、丁輝采訪整理)中國(guó)石油新聞中心