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藍(lán)月亮升起的十年
2003年，非典期間全民對個(gè)人抑菌的需求爆發(fā)，藍(lán)月亮洗手液產(chǎn)品市場一夜爆發(fā)。緊隨藍(lán)月亮的，是立白、納愛斯、威露士等品牌。
成長起來的藍(lán)月亮，不再滿足于20億洗手液市場，全力挺進(jìn)連國際巨頭寶潔、聯(lián)合利華都不愿充當(dāng)先鋒官的洗衣液市場。這場冒險(xiǎn)換來七年豐收，藍(lán)月亮成為洗衣液第一品牌，市場份額最高時(shí)達(dá)53.8%。
藍(lán)月亮的成功，來自戰(zhàn)略上的精準(zhǔn)判斷和策略上依靠大賣場的有效投入。戰(zhàn)略上，藍(lán)月亮準(zhǔn)確判斷并抓住了洗手液、洗衣液兩次產(chǎn)品趨勢；策略上，藍(lán)月亮依托大賣場，靠著數(shù)萬名駐場促銷推廣，7年間將藍(lán)月亮推到了100億。
藍(lán)月亮成長于線下大賣場，但它與大賣場之間的“蜜月”卻在2015年遭遇了難解之“劫”。
與大賣場決裂，藍(lán)月亮沒有退路
進(jìn)入2015年，風(fēng)光了7年的藍(lán)月亮，逐漸處于四面殺機(jī)之中。
首先，同行已將洗衣液市場殺成紅海。聯(lián)合利華的奧妙率先跟入洗衣液市場，以低于藍(lán)月亮30%的價(jià)格祭旗。緊隨其后，威露士的衛(wèi)新、立白的去漬霸、納愛斯的雕牌與超能、美日的芭菲、寶潔麾下汰漬與碧浪、花王的潔霸、安利優(yōu)生活等近50個(gè)品牌以及其它林林總總的雜牌，也爭先恐后地魚貫而入，紛紛侵蝕著藍(lán)月亮的市場份額。
據(jù)當(dāng)時(shí)中國洗滌用品工業(yè)協(xié)會(huì)公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2015年1-9月，379家洗滌用品企業(yè)的應(yīng)收賬款同比增長14.23%，總體利潤下滑15.18%。
其次，傳統(tǒng)洗滌用品的銷售渠道基本都以KA為主，競爭之下，賣場之爭演變成拼“流血投入”。作為第一品牌，藍(lán)月亮也不例外，不得不在陳列、堆頭、促銷及導(dǎo)購上不斷加碼。藍(lán)月亮終端攔截的三板斧——“特價(jià)、買贈(zèng)、叫賣”，已成為沉重的負(fù)擔(dān)。
據(jù)負(fù)責(zé)KA渠道談判的內(nèi)部員工所說，藍(lán)月亮在終端銷售額達(dá)到2萬元的門店即配置一名促銷員，藍(lán)月亮大約有1.2萬家合作終端，頂峰時(shí)期有1.6萬名促銷員駐場。典型的樣板店——家樂福上海古北店，有24名藍(lán)月亮導(dǎo)購員三班倒。
但洗衣液價(jià)格卻一路走低，從15元每斤變成特價(jià)不到5元每斤，利潤率只有10%-15%，但KA渠道依然像原來一樣拿走將近30%的利潤。人海戰(zhàn)術(shù)加上渠道費(fèi)用，藍(lán)月亮的利潤一降再降，即使2014年6月進(jìn)行了一次降薪、裁員也無濟(jì)于事。
節(jié)流變革收效甚微，藍(lán)月亮希望在開源上有所建樹，于是提出了“月亮小屋”計(jì)劃。藍(lán)月亮希望在賣場內(nèi)開設(shè)獨(dú)立于傳統(tǒng)賣場體系的“月亮小屋”。”月亮小屋“除了給賣場繳納租金之外，在品牌形象、產(chǎn)品定價(jià)、促銷活動(dòng)都希望有完全的自主權(quán)。一方面，藍(lán)月亮希望通過獨(dú)立的品牌形象，繼續(xù)強(qiáng)化在消費(fèi)者心智中的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位；另一方面，通過”租金“形式固化費(fèi)用，自主定價(jià)，規(guī)避了賣場各種”苛捐雜費(fèi)“。
習(xí)慣了強(qiáng)勢主導(dǎo)地位的KA賣場，根本無法接受藍(lán)月亮對“游戲規(guī)則”的改變。在與賣場的談判中，雙方互不相讓，最后談判破裂。
但藍(lán)月亮仍然享受到了領(lǐng)導(dǎo)品牌的“特殊待遇”。有賣場人士回憶這場事件時(shí)說“即使談判破裂，大潤發(fā)當(dāng)時(shí)也僅僅只是將藍(lán)月亮做臨時(shí)下架處理。如果提出這一條件的是一般品牌，早已被大潤發(fā)清除。”
據(jù)說，大潤發(fā)老板黃明端曾經(jīng)試圖與藍(lán)月亮老板羅秋平直接聯(lián)系，但羅不為所動(dòng)。反而采取了更加激進(jìn)的行動(dòng)：你不讓我在賣場內(nèi)開月亮小屋，我就在賣場外開！
2015-2017，自絕經(jīng)脈式的藍(lán)月亮渠道大變革
藍(lán)月亮有驕傲的資本：先進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)能力，市場占有率遙遙領(lǐng)先。并且還有了最為自傲的全新產(chǎn)品——“至尊”濃縮洗衣液。羅秋平判斷，洗衣液市場馬上要進(jìn)入濃縮時(shí)代，他認(rèn)為自己可以依靠超高端產(chǎn)品“至尊”，贏得下一場勝利。
為此，藍(lán)月亮搞起了“月亮小屋+O2O”新模式，用線下的”月亮小屋“加線上旗艦店打天下。這次轉(zhuǎn)型讓同行們都頗感意外，畢竟洗滌用品在線下渠道的銷售額占比有絕對優(yōu)勢。
藍(lán)月亮同時(shí)開啟了三條路線，這套運(yùn)營體系完全顛覆了過往，堪稱破釜沉舟，業(yè)內(nèi)有人稱藍(lán)月亮是”自絕經(jīng)脈“。
第一路線，藍(lán)月亮鼓勵(lì)自己的銷售人員解除與公司的勞動(dòng)合同，轉(zhuǎn)簽成顧問形式的月亮天使，與公司不再是雇傭關(guān)系而是合伙人關(guān)系。
每位月亮天使要往公司打12800元的保證金，并且要能開3個(gè)點(diǎn)的稅票。達(dá)到銷售指標(biāo)后有8%的返利，配送訂單有16%的返利。月亮小屋承擔(dān)宣教科學(xué)洗衣、產(chǎn)品專賣和充值、鏈接忠實(shí)消費(fèi)者的使命，并提供免費(fèi)洗衣服務(wù)。
很多對藍(lán)月亮有情有義的員工，紛紛響應(yīng)公司的“重大戰(zhàn)略決定”，墊資拿貨，還發(fā)動(dòng)自己周邊的親人、朋友成為藍(lán)月亮的“天使”。
第二路線，藍(lán)月亮與京東簽訂了獨(dú)家線上銷售協(xié)議，6.18一天的銷量可以抵上2-3個(gè)賣場的銷量，這個(gè)數(shù)字讓羅春平對線上渠道青眼有加。
第三路線少為人知，藍(lán)月亮進(jìn)軍校園市場。藍(lán)月亮算盤打得精：一個(gè)學(xué)生背后有一個(gè)家庭，中國高校大概有3000萬大學(xué)生。這是一個(gè)廣大的市場，并且他們未來會(huì)快速成長為消費(fèi)主力。
在不斷下滑的利潤壓力下，帶著美好的愿望，藍(lán)月亮很快落地各項(xiàng)變革，三條路線開足了馬力。
廣州、上海、北京、武漢、重慶等地頻現(xiàn)月亮小屋。月亮小屋的面積大多在20-30平米左右，店門口擺放著藍(lán)月亮當(dāng)下的會(huì)員充值活動(dòng)牌，店內(nèi)兩邊主要擺放產(chǎn)品和實(shí)驗(yàn)臺，中間則是接待桌，桌子上也放置著非常醒目的充值活動(dòng)臺卡。
月亮天使或者其他銷售人員要接受人力資源部的專業(yè)考核與培訓(xùn)，學(xué)會(huì)直銷銷售方法。不僅本人要每天在朋友圈發(fā)布產(chǎn)品信息，還要?jiǎng)訂T身邊的每個(gè)人購買月亮券成為自己的下線，分享所有下線的銷售利潤。
為促進(jìn)月亮券的銷售，公司將原本面額是500元和1000元的月亮券調(diào)整為300元和600元，但員工每人的保底任務(wù)是15張300元券。
藍(lán)月亮總裁羅秋平親自督建了校園事業(yè)部，帶著京東、國美、百度、新東方等光環(huán)的高薪人才被任命為校園委員，分赴各大名校談判。
開學(xué)季免費(fèi)送老師福利，校園專員先對每個(gè)老師進(jìn)行產(chǎn)品普及，填寫問卷，合格后領(lǐng)取禮品。搞定老師后組織校園營銷大賽，讓大學(xué)生比賽推銷藍(lán)月亮產(chǎn)品。初期戰(zhàn)果不錯(cuò)，據(jù)說有一個(gè)學(xué)校營銷大賽的銷售額達(dá)到了10萬。
可歌可泣的變革成果
第一戰(zhàn)線——從月亮天使到全員直銷
“月亮小屋+O2O”模式的第一路線造成的損失最大。洗衣液是比較沉重的商品，為解決配送問題，月亮天使或其他銷售人員往往引導(dǎo)顧客在微信公眾號上下單，利用京東或送水站進(jìn)行配送。合作多年的經(jīng)銷商直言，藍(lán)月亮的物流成本一直偏高，因?yàn)橹挥锌偛恳粋€(gè)生產(chǎn)基地，而立白和超能在全國有4-5家生產(chǎn)基地。
而月亮小屋內(nèi)，沒有充分安排亮眼、滿目的展示區(qū)，相反留了大部分空白區(qū)域去“教學(xué)”、“做活動(dòng)”。洗衣服務(wù)交給總部負(fù)責(zé)，沒三五天根本無法交付客戶。從經(jīng)營角度說，月亮小屋的坪效實(shí)在太低，也沒對消費(fèi)者產(chǎn)生足夠的粘性。
另外，把擁有傳統(tǒng)渠道銷售經(jīng)驗(yàn)的員工一紙命令變成直銷人員，太過武斷。即使“天使們“接受了足夠多的培訓(xùn)，但這種直銷方式能適應(yīng)并堅(jiān)持下來的確不易。
難以適應(yīng)工作巨變的藍(lán)月亮員工，無奈地加入到競品中。這些人在競品基本未變的銷售模式下開始為對手創(chuàng)造利潤。
雪上加霜的是，藍(lán)月亮又要求全員營銷，人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)都要背負(fù)銷售壓力，整個(gè)公司開始產(chǎn)生混亂。
第二戰(zhàn)線：線上廝殺一片，也并非凈土
歐特歐國際咨詢最新數(shù)據(jù)顯示，2018年上半年藍(lán)月亮銷售額為11.26億元。對比第二位威露士的6.46億元和汰漬的3.34億元，藍(lán)月亮威風(fēng)猶存，但這個(gè)數(shù)據(jù)不足藍(lán)月亮銷售總額的三成。
最讓羅春平始料未及的是，線上也不可能擺脫渠道霸權(quán)：離開了霸道的KA渠道，但平臺崛起后開始明示或暗示品牌商”二選一“。
更嚴(yán)重的事，線上、線下價(jià)格差異嚴(yán)重破壞了藍(lán)月亮分布在全國的線下市場生態(tài)。阿里零售通出貨價(jià)是34.5元，經(jīng)銷商同款進(jìn)貨價(jià)是35.68元，這個(gè)產(chǎn)品還怎么賣？線上營業(yè)額確實(shí)增長了，可線下藍(lán)月亮客戶覆蓋的范圍和生意都變得越來越小了。
原本售價(jià)139元660g的“至尊”，現(xiàn)在京東的促銷價(jià)已降至60元左右，這與藍(lán)月亮起初規(guī)劃的高端產(chǎn)品形象已相去甚遠(yuǎn)。
總體來說，第二路線還是獲得了一定銷量成功的。但在渠道碎片化時(shí)代，無論是線上還是線下，對某一通路依賴過重，一定會(huì)埋下禍根。
第三戰(zhàn)線：校園市場急功近利，歸于沉寂
初期見到效果后，藍(lán)月亮立刻增加了對校園事業(yè)部的重視，半年內(nèi)合作的院校高達(dá)100多個(gè)。羅秋平號召公司其他銷售部門全力投入校園談判，要解放大學(xué)生的銷售能力，把營銷大賽轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)程推單。
但問題在于：校園資源是每個(gè)銷售都有的嗎？這么多院校送給教師的免費(fèi)福利是多少（哪怕是送臨期品）？
中國的大學(xué)生有多少是家庭的希望，如果他的父母發(fā)現(xiàn)他在學(xué)校一直在給親戚朋友推銷“洗衣液”怎樣想？
同時(shí)，藍(lán)月亮的急功近利也毀掉了校園市場。剛開始靠著拉近師生關(guān)系，產(chǎn)生了不錯(cuò)的銷售額，但后來不顧成本，半年內(nèi)合作了100多家的院校，落個(gè)貪多嚼不爛的結(jié)局。高漲的贈(zèng)送成本和不以工作為主業(yè)的學(xué)生怎么可能配合好藍(lán)月亮這場殘酷的商戰(zhàn)？
藍(lán)月亮渠道變革的復(fù)盤
藍(lán)月亮低調(diào)地重拾線下
2017年，藍(lán)月亮低調(diào)地回到了闊別兩年的大賣場。大賣場，藍(lán)月亮，包括對手，在快速變換的今天，都不再是兩年前的模樣了。
無論對藍(lán)月亮有“捧殺”之嫌的納愛斯，還是總跟藍(lán)月亮對著干的立白，藍(lán)月亮一時(shí)沖動(dòng)放棄的大賣場資源，都被二者迅速撿起，轉(zhuǎn)化為自身的優(yōu)勢。
即使回歸線下，藍(lán)月亮也不再像當(dāng)初那樣被線下渠道所重視；全員營銷讓絕大多數(shù)基層員工苦不堪言；線上促銷力度太大也傷害了經(jīng)銷商的利益。但藍(lán)月亮還頑強(qiáng)地護(hù)著洗護(hù)用品第一的帽子，能經(jīng)住這樣折騰的本土企業(yè)真是屈指可數(shù)。
過硬的產(chǎn)品是藍(lán)月亮最后的王牌。不管是之前的普通洗衣液，還是現(xiàn)在的濃縮洗衣液，藍(lán)月亮產(chǎn)品的洗滌效果確實(shí)不錯(cuò)。立白、超能的經(jīng)銷商也告訴筆者：產(chǎn)品不錯(cuò)，銷售太亂，可惜了。
藍(lán)月亮的探索是具有極大意義的。在同當(dāng)量的品牌中，極少有像藍(lán)月亮這樣”橫沖直撞“地改革的，因此，這場藍(lán)月亮的渠道變革，有了快消業(yè)難以再現(xiàn)的案例意義。
事實(shí)上，各個(gè)洗滌品牌都在謀求變革，只是動(dòng)作比藍(lán)月亮小得多。納愛斯的“內(nèi)部承包制“，很像藍(lán)月亮的”全員營銷“；立白的新零售事業(yè)部，據(jù)說也在嘗試藍(lán)月亮的O2O直銷模式。
一場轟轟烈烈的變革之后，我們復(fù)盤這個(gè)案例至少可以得到以下啟示。
（1）消費(fèi)者推廣不應(yīng)偏執(zhí)于“愛知求真”。
向消費(fèi)者反復(fù)宣傳濃縮洗衣液“低泡低粘”、“抗污漬再沉積”、“生物定向去漬”、“防發(fā)黃發(fā)灰變舊”、“纖維微整理技術(shù)”等技術(shù)概念，到底意義有多大？有多少消費(fèi)者對此不耐煩？大多數(shù)消費(fèi)者只是”我就想簡單地洗干凈衣服而已“。
（2）想要員工創(chuàng)新，鼓勵(lì)比強(qiáng)制更好。
為了盡快建立起“月亮小屋”，藍(lán)月亮單方面要求員工解除勞動(dòng)合同未免讓很多員工一下子失去了依賴感。
但如果鼓勵(lì)有信心、有能力的員工自愿成為公司直銷模式的一員，結(jié)果會(huì)怎樣？如果公司承諾你失敗之后，還可以回歸到原有銷售隊(duì)伍里，團(tuán)隊(duì)又會(huì)怎樣？
而藍(lán)月亮一刀切的做法，斷了員工選擇的機(jī)會(huì)，也斷了自己改革的后路。
（3）除非新品類，否則一款新品無法承擔(dān)變革重任。
藍(lán)月亮洗手液的成功，是替代了香皂產(chǎn)品，是從固體到液體，背后是”從多人共同使用到獨(dú)立使用“需求的升級。
藍(lán)月亮洗衣液的成功，是替代了顆粒洗衣粉，也是從固體到液體，背后是”從大量殘留到更易漂洗不易殘留“需求的滿足。
洗手液和洗衣液的成功，都是新品類的成功。而“至尊”洗衣液，無論名字、產(chǎn)品狀態(tài)、使用方法哪個(gè)維度來看，都只是一款更好用的洗衣液而已。如此賭注壓在”至尊“洗衣液單品上，是否值得？
英雄不論成敗，豪情足動(dòng)人心。藍(lán)月亮蕩氣回腸的一場渠道變革已看到階段性結(jié)局，但千萬品牌和經(jīng)銷商的艱辛變革正在開始。
注：渠道變革，已經(jīng)成為眾多企業(yè)不得不面對，不得不選擇的時(shí)候了，究竟該如何解決？歡迎各位朋友參加2019中國快消品大會(huì)，我們一起相約商業(yè)之都上海，擷取數(shù)字時(shí)代的渠道變革良方。
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