中聯(lián)重科董事長詹純新： 超越抽象的理念

     工程機(jī)械是中國較早進(jìn)行市場化改革的行業(yè)，詹純新則是這個行業(yè)里從工程師向企業(yè)家成功轉(zhuǎn)型的典型人物，他的企業(yè)管治理念深深影響了中聯(lián)重科每一步的發(fā)展，他用實(shí)踐證明有高度、有遠(yuǎn)見的思想并不抽象。

    在中國企業(yè)的發(fā)展史上，有一個獨(dú)特的企業(yè)群落，它們最初是從科研院所內(nèi)部創(chuàng)立或者分離出來的，其創(chuàng)始人通常是高級工程師、資深研究員甚至是科學(xué)家，其中IT業(yè)最具代表性的人物是聯(lián)想的柳傳志，而工程機(jī)械行業(yè)則當(dāng)屬詹純新了。

    從研究院的高級工程師兼副院長到院長，直至上市公司的董事長，從表面上看仿佛是咫尺之遙，但對一個在傳統(tǒng)體制下深受工程師式思維模式影響的知識分子而言，這個身份的轉(zhuǎn)變是顛覆性的，就像要求一個研究武器制造的專家突然學(xué)會帶兵打仗一樣。研究院和公司是兩個截然不同的世界，事業(yè)制和企業(yè)制、計劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)、技術(shù)思維和管理思維的矛盾與沖突在詹純新的頭腦中從來就沒有停止，但正是這種思想“角力”形成的企業(yè)管理和公司治理理念幫助中聯(lián)重科有驚無險地度過了每一次的艱難轉(zhuǎn)型。

    詹純新把他的管理智慧和治理理念歸結(jié)為“思想構(gòu)筑未來”，“這來源于中聯(lián)17年發(fā)展的歷史，是對中聯(lián)品牌和發(fā)展智慧的提煉”，這位出身技術(shù)專家的董事長毫不掩飾自己對這一理念的推崇。

    規(guī)范在改制之初

    在十幾年前的中國，公司的概念對于詹純新和大多數(shù)國有企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)而言是陌生而惶恐的，尤其是這個概念在中國的確立意味著要打破傳統(tǒng)的體制框架和固有的利益結(jié)構(gòu)，其挑戰(zhàn)性可想而知。

    也許是湖南人特有的魄力，抑或是工程師鉆研目標(biāo)的執(zhí)著和韌性，詹純新主動接受了這個挑戰(zhàn)。從1992年探索科研和產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的路子，以50萬元借款創(chuàng)立中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司開始，到完成股份制改造、建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，其間的曲折折射出詹純新的思想和精神操守。

   “大家看到現(xiàn)在中聯(lián)的精彩，看到中聯(lián)成功向國際化轉(zhuǎn)變，其間如何不斷深化體制創(chuàng)新的艱難是沒有人可以想見的?！闭布冃碌莱隽四嵌螝v史的艱辛。

    1996年的中聯(lián)重科仍然依托長沙建機(jī)院，雖然發(fā)展勢頭良好，但是走產(chǎn)業(yè)化的路子依然沒有明確，改制已經(jīng)迫在眉睫。剛剛擔(dān)任院長的詹純新深有同感：“不能少了一個傳統(tǒng)的科研院所，多了一個傳統(tǒng)國企，必須要全面進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)作和股份制改造。”

    當(dāng)時有兩條路徑：一是中聯(lián)從建機(jī)院里脫離出來，另起爐灶；二是采取一套人馬、兩塊牌子的辦法，對中聯(lián)進(jìn)行改制。詹純新既是中聯(lián)的經(jīng)理，又是建機(jī)院的院長，“手心手背都是肉”，所以比較自然地選擇了第二條路徑。在此過程中，其他院辦企業(yè)逐漸沒落辦不下去了，而人員逐步并入了中聯(lián)。

    “更艱難的還在后面?！敝新?lián)重科的元老、高級總裁張建國和詹純新有著同樣的認(rèn)識，由“科研院所的事業(yè)單位身份向企業(yè)身份轉(zhuǎn)變，由國有企業(yè)向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)化，對科研人員和職工來說是件天大的事。他們會想，‘我今天還是干部、是國家的人，怎么明天一下子就成了那種身份’——想不通是正常的，想得通也是正常的。那個時候我們必須在工作之余，負(fù)責(zé)任地做好思想工作。像一名老職工，我們和他溝通了至少十天，讓他和其他人看到前景，得到好處，水到渠成之后身份的轉(zhuǎn)變才能順利”。

    中聯(lián)重科迅速發(fā)展的勢頭促使建機(jī)院的科研力量整體并入，而年輕企業(yè)與年長的研究機(jī)構(gòu)間出現(xiàn)了許多碰撞，“研究院式的人事和分配制度顯然不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)，對企業(yè)的消極作用日益明顯”。為了理順從研究院到企業(yè)的科研人員的管理體制，中聯(lián)重科曾進(jìn)行多次人事和分配制度改革，包括“全員下崗、競爭上崗、評聘分開、末位淘汰”的用人機(jī)制，“薪隨崗走，定崗定薪，薪酬向科研和市場傾斜”的分配機(jī)制。

    也許是源于工程師式近乎苛刻的嚴(yán)謹(jǐn)、較真的行事風(fēng)格，當(dāng)時包括分配制度創(chuàng)新在內(nèi)的多項(xiàng)預(yù)見性改革，現(xiàn)在看來完全是符合市場經(jīng)濟(jì)要求的先見之明，盡管那樣做也一度給公司帶來了問題?！按蠹叶紱]有按規(guī)范去做的時候，中聯(lián)重科這一做法甚至導(dǎo)致了一些人才的流失。但如果中聯(lián)不提前規(guī)范起來，將來肯定會有更多的問題?！?/P>

   “中聯(lián)重科現(xiàn)在規(guī)范了，可能行業(yè)還沒有規(guī)范，但是我們寧肯在當(dāng)時犧牲一些發(fā)展的速度，也不能在規(guī)范上打折扣，這等于對未來下了賭注。事實(shí)證明，中國的市場經(jīng)濟(jì)越來越規(guī)范，從這個層面上說，我們是思想和行為上先人一步的?！闭布冃抡J(rèn)為。

   “彎道超車”的戰(zhàn)略思想

    詹純新堅(jiān)信領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有思想，“沒有思想也就沒有核心競爭力，中聯(lián)這些年在發(fā)展模式上體現(xiàn)出來的內(nèi)源式聚變和外延式裂變，都是思想演繹的結(jié)果”。

   “裂變—聚變”論述集中體現(xiàn)了董事長的戰(zhàn)略構(gòu)想?！?中聯(lián)重科高級總裁張建國表示，這一戰(zhàn)略構(gòu)想分為三個層面，首先是從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一化走向產(chǎn)品多元化，其次是從多品種經(jīng)營向核心領(lǐng)域集中，再次是投放資源由國內(nèi)向國際寬幅延伸。

    中聯(lián)重科的做強(qiáng)做大之路，正是秉承“裂變—聚變”戰(zhàn)略一路實(shí)踐的。

    創(chuàng)業(yè)初期到2003年之前，公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還不豐富，當(dāng)時開拓市場采取的辦法是“單兵種作戰(zhàn)”和“全程化服務(wù)”。“那時看見市場上需求的巨大潛力，單一產(chǎn)品肯定不能滿足市場需求，也不能使企業(yè)真正強(qiáng)大，所以周密審慎地調(diào)研后，決定走豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的路子?！闭布冃抡f。

    按照專業(yè)化、集約化進(jìn)而推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的發(fā)展思路，中聯(lián)重科隨后對行業(yè)內(nèi)的多家優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行了縱向或橫向的基于產(chǎn)業(yè)鏈的重組并購，中標(biāo)、浦沅、華泰、黃工、湖南車橋陸續(xù)匯集旗下，構(gòu)建了“一個集團(tuán)、多個品牌”的戰(zhàn)略經(jīng)營模式。2003年至今，中聯(lián)重科并購的企業(yè)都在市場競爭中強(qiáng)勢崛起，顯示了內(nèi)生力量的巨大。

    作為機(jī)械行業(yè)領(lǐng)軍人物之一，詹純新對戰(zhàn)略管理有著獨(dú)特的理解。戰(zhàn)略管理是個方向性問題，方向正確了，方法才會有效果?！拔业脑瓌t是行業(yè)不行的不并，團(tuán)隊(duì)不行的不并，行業(yè)發(fā)展前景不好的不做，被并購的企業(yè)基本面不好的不做，中聯(lián)沒有能力整合被并購企業(yè)資源的也不做，這樣就避免了拓展的盲目性?！?/P>

    隨著企業(yè)的逐漸壯大，詹純新進(jìn)一步提出了“專業(yè)化、股份化、國際化”的思路。中聯(lián)重科的產(chǎn)品開始從專業(yè)化過渡到精細(xì)化，從單純追求市場占有率的粗放式經(jīng)營轉(zhuǎn)向注重提升品質(zhì)和利潤率的集約化經(jīng)營，尤其是公司利用全球性金融危機(jī)的契機(jī)并購意大利CIFA，加快資源整合力度，推動企業(yè)國際化進(jìn)程。

    中聯(lián)重科并購擁有70余年歷史的CIFA曾被質(zhì)疑高位接盤，有些得不償失?！癈IFA最為困難的時期過去了，并購時承諾的歲末那個月份不出現(xiàn)虧損的目標(biāo)提前完成。經(jīng)過一年的磨合，CIFA的優(yōu)勢就迸發(fā)出來了，無論在技術(shù)、品牌、還是研發(fā)方面都具有國內(nèi)同行無法具備的優(yōu)勢，這就給質(zhì)疑者一個很好的回應(yīng)?！敝新?lián)重科高級總裁張建國表示。

    事實(shí)上，新CIFA的戰(zhàn)略架構(gòu)和市場布局非常清晰，管理、文化亦有效融合，這個中國制造業(yè)公司與歐洲行業(yè)龍頭的聯(lián)姻正逐漸被認(rèn)為是成功的并購范式，進(jìn)而遭到克隆。

    在成功并購CIFA的基礎(chǔ)上，中聯(lián)重科搭建了跨國事業(yè)部框架，同時成立了覆蓋俄羅斯、澳大利亞、意大利等國際市場的海外融資租賃公司，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)、生產(chǎn)、市場資源國際化，并加強(qiáng)產(chǎn)品的國際認(rèn)證和海外布點(diǎn)工作。2009年5月底，中聯(lián)重科成功地在布里斯班簽下首份融資租賃合同，掘進(jìn)澳大利亞市場，成為中國企業(yè)以融資租賃方式開拓國際市場的第一單。

    “中國機(jī)械工程企業(yè)必須走出去，這是行業(yè)的整體趨勢，在產(chǎn)能過剩的情況下，只有‘走出去’才能突破瓶頸，才能在有效整合全球資源的前提下完成國際化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)“彎道超車”。否則，不是被國外企業(yè)‘帶出去’，就是在國內(nèi)有限的市場中像白色家電行業(yè)一樣惡性競爭。國內(nèi)某知名企業(yè)當(dāng)初‘走出去’又回來是很可惜的，如果堅(jiān)持下來，肯定比現(xiàn)在做得還要好?！闭布冃旅佳厶幜鞒鐾锵А?/P>

    對于“彎道超車”后的遠(yuǎn)景，詹純新指出，中聯(lián)重科未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是做好并購企業(yè)的有序整合，鞏固混凝土機(jī)械和起重機(jī)械在行業(yè)中的全球領(lǐng)先位置，以四大產(chǎn)業(yè)為支柱，布局國際區(qū)域重點(diǎn)市場，走國際化高品質(zhì)之路，力求三年內(nèi)再造一個高質(zhì)量、高規(guī)格、高標(biāo)準(zhǔn)的中聯(lián)重科。

    完善公司治理和董事會建設(shè)

    2008年，走過50多年征程的長沙建機(jī)院完成了肩負(fù)的歷史責(zé)任，最終注銷，從形到神完全融入到中聯(lián)重科。隨著大股東改造完成，中聯(lián)重科現(xiàn)代企業(yè)制度得以完善，公司治理水平得到根本提升。

    作為公司的董事長兼首席執(zhí)行官，“思想構(gòu)筑未來”也深刻地影響到了中聯(lián)重科的公司治理理念。在詹純新看來，“董事會的重要性在于把握戰(zhàn)略，選擇班子和引導(dǎo)監(jiān)督企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)作?！币虼?，構(gòu)筑完善的治理機(jī)制，也成為中聯(lián)重科探索通往未來之路的重要內(nèi)容之一。

    說到治理過程中的許多故事，精通攝影的詹純新對董事會建設(shè)同樣有著自己的“審美角度”。很少有企業(yè)設(shè)立董事會像中聯(lián)重科這樣，七名董事會成員中有四名是獨(dú)立董事?！斑@四名董事，不是我選的，當(dāng)然也不是我的熟人，(他們)都是通過市場上的獵頭或者尋聘辦公室推薦的，‘正直、專業(yè)、寬廣的胸懷、洞察力和敏銳’是獨(dú)立董事的標(biāo)準(zhǔn)，這幾點(diǎn)缺一不可。正直是品質(zhì)，專業(yè)是水平，寬廣的胸懷容易產(chǎn)生遠(yuǎn)大抱負(fù)，洞察力和敏銳可以發(fā)現(xiàn)問題和把脈趨勢。”

    中聯(lián)重科之所以形成了這樣的治理結(jié)構(gòu)，也是不斷選擇、自我進(jìn)化的結(jié)果。1997年，中聯(lián)重科開始了股份制改造，因?yàn)楫?dāng)時機(jī)械行業(yè)沒有什么先例可循，只有參照國際上先進(jìn)的上市公司做法，提高透明度，設(shè)立股東大會，股東大會下面設(shè)立董事會和管理班子。詹純新向記者講述了當(dāng)時的尷尬局面，“我們是8點(diǎn)鐘開董事會，參會的是一撥人馬；會議結(jié)束我一出門就開總經(jīng)理辦公會議，還是這撥人馬，真是前面董事會，背后(總經(jīng)理)辦公會。這在創(chuàng)業(yè)時期還可以應(yīng)付，但企業(yè)真正做大后，弊端就出來了。”

    “董事會絕不能成為一個近親班子，而應(yīng)是有事業(yè)心的團(tuán)隊(duì)，如果內(nèi)部人過多，決策和執(zhí)行都是一個班底，無法保證企業(yè)的方向性和前瞻性，很容易把董事會拉到日常的經(jīng)營管理中去，容易就事論事地看問題?！闭布冃抡f，“我們需要的是有高度、有遠(yuǎn)見的董事會團(tuán)隊(duì)，能夠跳到中聯(lián)外部來看中聯(lián)。所以我們一開始就明確，獨(dú)立董事要多于股東董事，而且董事整體的人數(shù)希望少些，因?yàn)槿藬?shù)少有助于董事會更加超脫。”

    關(guān)于獨(dú)董還有兩件趣事。公司獨(dú)立董事全部到位后的第一次會議是在北京召開的，與獨(dú)董私人關(guān)系尚不熟絡(luò)的詹純新，首次體驗(yàn)到他們的“較真”。沒有客套，沒有含混，針對問題單刀直入，但這并未影響交流、提議和表決。自那之后，詹純新與獨(dú)董共事一直很愉快，因?yàn)榇蠹宜钚械墓ぷ髟瓌t是高度一致的。還有一回，在一項(xiàng)有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略資金投向的議案表決中，獨(dú)董王育琨始終一言不發(fā)。事后詹純新問他為何不表態(tài)，王育琨說，“我怎么表態(tài)？我是研究財經(jīng)的，對這件事不了解，不能表決，否則就是不負(fù)責(zé)任。”

    詹純新在講述這兩個故事時流露出欣慰的表情，“這好像是與人才有關(guān)，事實(shí)上我要表述的是治理企業(yè)過程中的一個片段，就像寫散文和攝影一樣，形散而神聚”。

    這個“神”是什么？在詹純新看來，“神”就是一種思想，一種超前的意識?！八枷脒@個詞對企業(yè)來說看起來很深奧，但實(shí)際上當(dāng)你走了十幾或者二十年之后再回頭看的時候，就不那么深奧了，你會覺得那都是自己親身經(jīng)歷的東西，就像我們過去談人生觀、價值觀。其實(shí)人生觀每個人都有，而且會隨著自己成長過程發(fā)生變化，隨著人生觀的變化，價值觀也會發(fā)生變化。有些看似深奧的東西其實(shí)就在自己身邊。” 詹純新這樣闡釋思想的真義。